HCL 39/2026 Arad adoptată

ANEXA Nr ___7. la Hotărârea Conailluiui Local ai | Municipiului Arad Nr._29 din 22.27. ii PROIECT DE MANAGEMENT PENTRU SP ipeti ada 2026 — 2028 - Î i CUPRINS "FILARMONICA ARAD - NUCLEUL VIEȚII CULTURALE ȘI SIMBOL AL COMUNITĂȚII”... eeeeneeeneeneneneenenenenenanenenenennenenenenennenenenenenenanananeneuaaananae A) Analiza socioculturală a mediului în care îşi desfăşoară activitatea instituția şi propuneri privind evoluţia acesteia în sistemul instituţional existent ........mc cnc nenneneneee 1. Instituţii, organizații, grupuri informale (analiza factorilor interesaţi) care se adresează aceleiași Comunități „eee neuen nnanencenenneeeeeeneatonenannaeea venerau enenaaneneareneaeneee 2. Analiza SWOT cana anenneneneneenaneetate nenea arena nneataneneaooneaatanenaeeueateneneeeeeaeeenaneaeneue 3. Analiza imaginii existente a instituţiei şi propuneri pentru îmbunătăţirea acesteia .....meenananeaeneeenenaee nea enena ne nneaena nenea unea nenea eneneanneaaeneaaeneanaeneaeaeneneneneanaeanaaee 4. Propuneri pentru cunoaşterea categoriilor de beneficiari (studii de consum, cercetări, alte surse de informare) .........c nn neneneaenaeneeeneeeeneneeaenena ao naaaaneanananaee 5. Grupurile-ţintă ale activităților instituției pe termen scurt/mediu ........cmeneneneneneeeeeeeee 6. Profilul beneficiarului actual ..........memeaeeenneneneeeeneeenenenenenaeeeenne atena neneaeneneneneneaeaeaaane B) Analiza activităţii instituţiei şi, în funcţie de specific, propuneri privind îmbunătăţirea acesteia .........aumannenaenoneneaneaeeneaneneananneneaeeaneaneaenaeaaneneaennneeonannenenaaeeaaaaae 1. Analiza programelor şi a proiectelor instituției .........cennnee eee eneea nene ne nenea ee eaeaeeea nana 2. Concluzii muncea nenea enenenoeeeenanenonenenenene nenea 2.1. Reformularea mesajului, după caz... nenea eee . 2.2. Descrierea principalelor direcţii pentru îndeplinirea misiunii .....cncae ee neneecerereeeaeeee C) Analiza organizării instituţiei şi propuneri de restructurare şi/sau de reorganizare, după 2. Propuneri privind modificarea reglementărilor Interne 3. Analiza capacităţii instituționale din punctul de vedere al resursei umane proprii şi/sau externalizate ........nmenece ne nennoneaeeneneaeeenen nenea eenanennaaeneeana nenea sana neanananenaenenaeaaeeae 4. Analiza capacităţii instituţionale din punct de vedere al spaţiilor şi patrimoniului instituţiei, D) Analiza situaţiei economico-financiare a instituției ......mcananaeeeneeenoeeenoenenanaeeeacaoree 1. Analiza datelor de buget din caietul de obiective, după caz, completate cu informaţii solicitate/obţinute de la sabie Îi paeoenoaeaonneeesanneaenenaaanesaaeeaceanesaaoeeeseasaseseaae 1.1. Bugetul de venituri (ş ţii, surse atrase/venituri proprii) ........maoaeeoeee 1.2. Bugetul de cheltui A basoni “bonuri şi servicii din care: cheltuieli de întreţinere, colaboratori; cheltuieli apă COCA RI 2. Analiza comparativ t stițnate şi, după caz, realizate) în perioada/perioadele ă caz, completate cu informaţii solicitate/obţinute 3. Soluţii şi propuneri Privind re dul de acoperire din surse atrase/venituri proprii a cheltuielilor instituției n.n nenennenenenenen nenea eneneneneneeennneneeneaneaee nene neneneaesenezena ae 3.1. Analiza veniturilor proprii realizate din activitatea de bază, specifică instituției mm ennneneneneneneaeeneneeeeneneeeaneneanonenananeneaeneneneneneneaneeaaeneenaeenanenenenee 3.2. Analiza veniturilor proprii realizate din alte activităţi ale instituției ...........mmoeeeee 3.3. Analiza veniturilor realizate din prestări de servicii culturale în cadrul parteneriatelor cu alte autorităţi publice locale ........cee ne nceneeeneneecenneeneeneaenecaaanneana anca 4. Soluţii şi propuneri privind gradul de creştere a surselor atrase/veniturilor proprii în totalul VEniturilOr ......nmmonnanoneenoneenaneeneneanenacanenoeenaneneeaenenanenneaananeenenenaeaenenanannaneenenee Pag. 04 05 05 05 08 09 10 10 IN! IN 12 13 13 15 15 15 17 20 21 22 22 22 23 25 26 26 28 28 29 4.1. Analiza ponderii cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor .......... eunuc scaeeee 4.2. Analiza ponderii cheltuielilor de capital din bugetul total ..........mcennceeeeeceneeeeeeeaae 4.3. Analiza gradului de acoperire a cheltuielilor cu salariile din subvenţie/alocaţie .. 4.4. Ponderea cheltuielilor efectuate în cadrul raporturilor contractuale, altele decât contractele individuale de muncă (drepturi de autor, drepturi conexe, contracte şi convenţii CIVILE)... ananna anna anananenaoanaa anna nenaneneaeeenanenenauenenueaenae esenta nenea 4.5. Cheltuieli pe beneficiar E) Strategia, programele și planul de acţiune pentru îndeplinirea misiunii specifice a instituţiei publice de cultură, conform sarcinilor formulate de autoritate 1. Viziune 2. Misiune 3. Obiective (generale şi i specifice) meenneennenenene nenea ae 4. Strategia culturală, pentru întreaga perioadă de management 5. Strategia şi planul de marketing... nenea eeneneeeeeee 6. Programe propuse pentru întreaga perioadă de management .. 7. Proiectele din cadrul programelor ........e nenea eeenceeaeeneeaenenaeaaseaneea nana nea eaoe aaa 8. Alte evenimente, activități specifice instituţiei, planificate pentru perioada de management F) O previziune luţigi, economico-financiare a instituției publice de cultură, cu o estimare a res ciăre ce ar trebui alocate de către autoritate, precum şi a veniturilor instituției ce 29 29 30 30 30 31 31 31 32 33 34 34 35 36 36 36 37 „FILARMONICA ARAD — NUCLEUL VIEȚII CULTURALE ȘI SIMBOL AL COMUNITĂŢII” Am decis să dau un titlu uşor îndrăzneţ acestui proiect, însă reprezintă cel mai bine modul în care înţeleg că ar trebui să arate o instituţie de spectacole modernă, care dispune de o infrastructură poziționată central şi care trebuie să se adapteze în așa fel încât să răspundă cerinţelor publicului modern. Aşa cum știm toţi deja, omenirea se schimbă constat şi foarte rapid, iar anii pandemiei au accelerat cu atât mai mult aceste schimbări. Sunt nenumărate studii care atestă faptul că oamenii şi-au modificat comportamentul, că mare parte din consumul cultural s-a orientat preponderent în mediul virtual şi că oamenii şi-au schimbat stilul de viață. Dacă ne uităm în istorie, instituţiile de spectacole, chiar dacă au fost finanţate la început de o clasă nobiliară bogată, au avut printre altele rolul de a pune împreună oamenii interesaţi în a-şi dezvolta bunăstarea intelectuală şi spirituală. Au contribuit la conectarea indivizilor care au crezut într-o moştenire perenă de altă natură decât materială. Cred că Filarmonica din Arad, instituţie care funcționează neîntrerupt de peste 75 de ani, însă a fost înfiinţată de facto acum 180 de ani, drept urmare este deja cunoscută şi recunoscută de publicul arădean, trebuie să devină nucleul cultural al comunităţii arădene, să devină spaţiul cu care oamenii să se identifice și care să facă parte din ADN-ul cultural al acestor meleaguri. Filarmonica Arădeană trebuie să fie un pol cultural general, un pol din care să emane curiozităţi, întrebări, interese legate de viitorul intelectual al orașului Arad. Filarmonica trebuie să-şi sume rolul de element central al culturii arădene. Mai cred că societatea modernă trebuie să se îndrepte înspre o structură de tip fagure, care să conecteze oameni din domenii diferite, însă cu interese comune. Când spun "nucleul vieţii culturale” mă gândesc la faptul că Filarmonica trebuie să organizeze seri de muzică şi poezie, să aducă spectacole de balet şi artă vizuală, să găzduiască expoziţii de pictură. Cred că Filarmonica s-a transformat deja într-o instituţie unde e bine să fii văzut, unde se discută marile idei și unde, în pauza concertelor, se întâlneşte spuma intelectuală arădeană și îmi propun să continui acest parcurs de-a lungul următorilor ani. Nu insinuez că trebuie renunțat la tot ce s-a construit până acum, din contră, moştenirea culturală și progresele înregistrate în ultimii ani reprezintă un fundament solid, pe care se poate continua procesul de evoluție, aşdar consider că Filarmonica, la fel ca oricare altă instituție socială, trebuie să fie într-o continuă are, să evolueze în același ritm în care o face societatea, fără a ţine cu dinţii de tradiţie, fi Ea NE și tendinţele publicului, însă în același timp conștientă de rolul său de a-l ape, acesi Cred că echilibrul între acești doi vectori asigură reprezentativitate socială. În îi ult sii A ea de spectacole s-au mulțumit să se plângă de faptul că generaţia tânără! adapta repertoriul și mesaj capitalistă şi funcţionează avâ! multe produse care ajung la cons Ptinal, de cele mai multe ori nu bazat pe nevoia reală a acestuia, ci în urma strategiilor de marketing şi a advertising-ului. Similar, orice individ talentat îşi poate produce propria muzică cu un smart-phone, există platforme de streaming de muzică, aşadar există o ofertă și în acelaşi timp o concurență acerbă pentru a ajunge la atenţia consumatorului final. Însă, Filarmonica beneficiază de experiența reală, de vibrația omului şi a instrumentului transmisă direct, un atu care în lumea digitală nu există. Cred că dezvoltarea marketingului şi advertisingului prin consultarea unor specialişti în domeniu, coroborat cu 4 adaptarea conținutului concertelor, au capacitatea de a menţine publicul câştigat în ultimii ani şi în același timp de a câştiga unul nou, anume generaţia tânără. A) Analiza socioculturală a mediului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia şi propuneri privind evoluţia acesteia în sistemul instituţional existent 1. Instituţii, organizații, grupuri informale (analiza factorilor interesaţi) care se adresează aceleiași comunităţi: Judeţul Arad dispune de o locaţie geostrategică foarte bună, fiind situat la intersecţia unor coridoare rutiere importante, atât pe axă N-S — între Oradea şi Timişoara, cât şi pe axa E-V, prin faptul că este primul oraş important de la intrarea în țară folosind rețeaua de autostrăzi europene. Oraşul dispune de şapte instituţii culturale finanţate din fonduri publice, anume Biblioteca Judeţeană "A.D. Xenopol”, Complexul Muzeal Arad, Direcţia Judeţeană a Arhivelor Naţionale Arad, Galeriile Turnul de Apă” Arad, Muzeul Cofetăriei din Arad, Teatrul Clasic "Ioan Slavici” Arad şi Filarmonica Arad. Dintre acestea, numai două sunt instituţii care produc spectacole, anume Teatrul și Filarmonica, așadar se poate concluziona că nu există nicio instituție al cărei public să intre în concurență directă cu cel al Filarmonicii. Mai mult, există câteva oraşe învecinate în care există un potenţial public pentru muzica cultă: Curtici, Chişineu Criş, Nădlac, Lipova. Pe lângă acestea mai funcționează alte instituții neguvernamentale şi fundaţii culturale, cum sunt: Asociaţia Pro Urbe, două Cluburi Rotary, două Cluburi Lyons. În municipiu mai funcționează câteva organizaţii specializate în producţia de servicii culturale. Primul pe care îl menţionăm este Centrul Municipal de Cultură Arad — instituţie subordonată Consiliului Local, care are rolul de îmbogăţi și promova cultura arădeană pe plan local şi internaţional. Instituţia organizează propriile evenimente şi oferă în acelaşi timp finanţări nerambursabile organizațiilor private locale care se încadrează în viziunea şi misiunea acesteia. Fiind principalul prometor-al evenimentelor outdoor desfășurate în Arad, menţinerea relaţiilor bune între Filarmofită și € conlucrare între societatea arădebrță: în fața Primăriei A peste 5.000 de bi e 9 1 subordonată Consiufiiidudeţeap nivel judeţean. În prăcieă- realizează evenimente culturale pe întreg teritoriul judeţului, prin organizarea de concursuri, festivaluri, expoziții şi recitaluri, Un deziderat pe care trebuie să îl îndeplinească Filarmonica este realizarea de colaborări cu Facultatea de Muzică, secție relativ recent înființată în cadrul Universităţii "Aurel Vlaicu” şi continuarea relaţiei foarte bună cu Colegiul de Muzică "Sabin Drăgoi”, cele două instituţii majore de învățământ muzical din localitate. 2. Analiza SWOT (analiza mediului intern şi extern, puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări) Puncte tari * Tradiţia muzicală instituționalizată de peste 180 de ani; * Repertoriu echilibrat şi divers, începând de la muzică clasică până la muzici contemporane: rock şi pop simfonic, muzică de film, muzică uşoară, jazz-simfonic, etc. * Sala de concerte, o bijuterie arhitecturală, a cărei sonoritate a fost și este recunoscută ca fiind printre cele mai bune din această zonă a Europei; * Platformele de social media (Facebook şi Instagram) sunt active şi în permanentă creştere, atât din perspectiva cantităţii cât şi a calității conținutului oferit; * Comparat cu alte oraşe mari, care au Filarmonici şi Opere, în Arad există numai Filarmonica, aşadar publicul consumator de muzica simfonică nu este divizat; * Poziționarea centrală a sediului Filarmonicii; * Posibilitatea de a achiziționa bilete online; * Predictibilitatea programelor şi posibilitatea publicului de a achiziţiona cu 6-8 săptămâni în avans bilete pentru concerte; * Membrii orchestrei sunt majoritatea tineri; * Preţul diferențiat al biletelor în funcţie de locul ocupat; Puncte slabe * Impredictibilitatea financiară care afectează întreg sectorul artistic la nivel naţional; * Atât orchestra, cât şi corul, funcţionează la limita de jos a dimensiunilor ideale, ceea ce împiedică abordarea unor repertorii care necesită ansambluri mari; * Datorită subdimensionării orchestrei, la majoritatea concertelor e necesar să apelăm la colaboratori, care sunt oameni din afara ansamblului, de cele mai multe ori studenți (aşadar cu experiență mai mică). Din acest motiv, coeziunea ansamblului este mai greu de realizat; * Lipsa unei parcări adecvate; * Personal tehnic insuficient pentru nevoile reale ale instituției, mai ales în contextul solicitărilor tot mai frecverite ale partenerilor externi de a realiza concerte şi reprezentații în sala Filarmonicii; * Lipsa finanțărilor alternative; * Lipsa unor spaţii necesare studiului individual şi al unei garderobe adecvate Oportunităţi * Multe dintre orașele învecinate cum sunt Deva, Lipova, Reşiţa, Lugoj, Hunedoara nu au Filarmonici proprii, însă există cu siguranță public care consumă muzică simfonică. Pot fi realizate parteneriate cu primăriile pentru organizarea unor micro-stagiuni în aceste localități cu dublarea programului prezentat la Arad (așa cum s-a întâmplat în august 2025, când Filarmonica Arad a concertat în Piaţa Unirii din Deva). * Existenţa celor două Universităţi, ale căror cadre didactice şi studenți se orientează, prin prisma formării lor intelectuale, spre consumul de artă și cultură, așadar trebuie să devină potenţiali spectatori constanți ai concertelor Filarmonicii; a Amenințări * Concurența tot mai acerbă din partea platformelor de streaming; * Lipsa sponsorizărilor, şi în general a implicării mediului privat, în ceea ce iii Filarmonica. În cea mai mare icarea acestora se datorează ii Pute? legislații favorabile izărilor; A SN * Distanţa mică între Arad și Timişoara, oraş în care există o Facultate de Muzică și care este pepiniera din care Filarmonica îşi atrage cea mai mare parte a colaboratorilor; * Aradul este înfrățit cu mai multe orașe din regiune și din Europa, ceea ce deschide posibilităţi de colaborare şi evenimente comune realizate cu aceste comunităţi. Momentan există o legătură în acest sens cu primăria din Pecs, care organizează anual un concert în care invită Filarmonica din Arad, însă acest obicei poate fi extins şi la celelalte oraşe cu care există semnate parteneriate, cu atât mai mult cu cât unele dintre ele nu beneficiază de Filarmonici (Gyula, Hodmezăvâsărhely, B&k&scsaba, Mez6hegyes — Ungaria şi Zrenjanin - Serbia) * Colaborarea bună dintre Filarmonică şi C.M.C.A poate duce la evenimente de anvergură, aşa cum a fost concertul care a încheiat festivalul *Zilele Aradului 2024” şi ”Zilele Aradului 2025”, organizat de C.M.C.A. împreună cu Filarmonica Arad în fața primăriei. Abordarea unui repertoriu adecvat şi poziţionarea scenei în centrul orașului au atras peste 2500 de persoane în public de fiecare dată. * Organizarea unor concerte tematice, cu scopul de a atrage un public specific: Concert de Crăciun, Concert de Paşti, Concert de ziua femeii, Concert de 14 februarie, Concert de Muzică de Film. O astfel de abordare poate fi o strategie de marketing, prin atragerea unui public nou, care va rezona cu tematica propusă. * Relația bună care s-a creat în ultimii ani cu Filarmonica din S$ e pes ide calea unor perspective de fifanță TE iririsțrotaliere; * Existenţa plațfafi clar dus ie, care au potenţialul de | deveni sori Âi evenimentelor Filarmonicii; (A 7/0 * Acustica exceleiiță a sălii poate fi valorificată prin realizarea det epistrărt căfe mai apoi pot deveni surse de venit; * Relaţia stabilită în 2025 cu partenerul austriac deschide calea unor colaborări între facultatea de muzică din Viena şi Filarmonica Arad; * Așezarea strategică a municipiului Arad, la joncţiunea între dovă coridoare importante rutiere. La aceasta se adaugă existenţa celor două parcuri industriale, care găzduiesc numeroase companii naţionale şi multinaționale având potenţialul de a deveni sponsori sau parteneri ai Filarmonicii. 3. Analiza imaginii existente a instituţiei şi propuneri pentru îmbunătăţirea acesteia Imaginea Filarmonicii este adânc întipărită în conștiința arădenilor. Mai ales în ultimii ani, Filarmonica a ieşit relativ des în spaţii neconvenţionale, prin participarea la concerte şi evenimente organizate în faţa Primăriei, în Parcul Eminescu, în Parcul Reconcilierii sau Piaţa Catedralei. Clădirea a beneficiat de o renovare completă (finalizată în anul 2019) şi a fost dotată cu o orgă modernă, construită la Pecs (Ungaria). În ultimii ani au fost realizate câteva dotări importante pentru sală: - reajustarea balcoanelor laterale, care la renovare au fost retrase spre interior cu aproximativ 50 de centimetri, ceea ce a obturat vizibilitatea - dotarea cu draperii care asigură black-out în sală atunci când acesta e necesar - modernizarea sistemului de iluminat (sistemul clasic, pe becuri cu filament a fost înlocuit cu LED) Aşadar, Filarmonica beneficiază de o imagine bună la nivelul municipiului, atât în ceea ce priveşte aspectul ei funcțional (clădire) dar şi cel al percepţiei în mediul online. În ultimii ani s-a ţinut foarte mult cont de imaginea pe care am promovat-o pe rețelele noastre sociale. Începând cu o grafică excelentă de care beneficiem în urma colaborării cu un artist local, precum şi fotografiile realizate de un fotograf profesionist. O atenţie sporită a fost acordată paginilor de Facebook şi Instagram, pagini care sunt în continuă ascensiune, atât în ceea ce priveşte numărul de vizitatori cât şi al subscripțiilor. Relaţia cu presa este una foarte bună. Se trimit lunar comunicate de presă cu programele muzicale propuse de Filarmonică pentru luna respectivă, de asemenea se trimit comunicate cu festivaluri sau evenimente speciale. De două sau trei ori pe an se organizează conferințe de presă, în care transmitem detalii ale evenimentelor Filarmonicii. Pentru a îmbunătăți și mai mult imaginea Filarmonicii, consider că ar putea fi luate în considerare câteva idei: - Organizarea de concursuri de tip ”give-away” cu bilete, realizate prin intermediul rețelelor de socializare. Generaţia tânără răspunde foarte bine pe Instagram sau Tik- Tok la concursuri foarte simple: cine adună cele mai multe ”like-uri” la o postare în care să promoveze un concert al Filarmonicii, primeşte o invitaţie dublă într-una dintre lojele principale. - Realizarea unei colaborări cu specialiști de marketing. Strategia actuală de marketing funcţionează, însă o strategie realizată de profesionişti, cu jaloane care să măsoare această activitate ar aduce cu siguranţă un plus pentru Filarmonică. - Filarmonica este poziționată central, Bulevardul Drăgălina fiind singura alternativă rutieră pentru evitarea zonei centr [...]